据悉，日前，在绿地系统“大基建”板块高级研修班上，西安建工集团董事长、总经理卫勃针对西安建工实际，系统提出了支撑企业可持续发展、打造千亿级建设企业的“四梁八柱”。
“四梁八柱”到底是啥？请看西安建工集团卫勃董事长的讲述。
按照社会生产分工，我们所处的行业属于下游产业，在生产经营形式多元化、行业竞争日趋激烈，而市场环境还比较扭曲、无序的大环境下，如何实现企业的可持续快速发展，以及在企业规模快速扩张过程中，如何搭建好企业的管控模式和管理体系，是我们思考最多的问题，也是打造西安建工千亿级建设企业目标的核心命题。在这样的发展需求和背景下，我们经过内部的反复酝酿和研讨，初步形成并提出了打造好西安建工千亿级建设企业的“四梁八柱”。
如果把实现企业快速发展比作建造大厦的话，它的地基就是业主对项目质量、安全和工期的要求。我们应该在确保夯实基础的前提下，架好企业快速发展的四梁八柱。
按照绿地集团提出的大基建板块实现跨越式快速发展的要求，在实现全面的市场化营销和快速发展过程中，企业的监管模式成为了企业快速发展的核心要素，我们称之为打造千亿级企业的“四梁”：
第一根大梁就是实行工程款统一集中结算。在西安建工集团组建之初，我们就实现了所有经营项目现金的统一管理和集中结算，并在统一结算过程中，实时做好相应的内审监管工作。实践证明，这是工程建设企业实现快速发展而不失控的重要基石。
第二根大梁是实现管理人员与施工劳务人员工资的实名直付。随着经营方式的多样化、市场化，管理人员，特别是劳务分包过程中农民工工资的监管，已经成为一个重大的难题和社会问题。最容易在企业快速发展过程中，出现管理混乱、劳务纠纷，乃至信访及社会性问题。实现管理人员与施工劳务人员工资的实名直付，既是项目成本核算的需要，更是放开搞活经营的基本要求。
第三根大梁是要抓好工程物资的集中采购管理。在当前建筑市场竞争日趋激烈的背景下，特别是国家实施营改增政策以来，我们采取工程物资集中采购的方式，逐步探索并发展了采购规模经济，通过形成的竞价优势，大幅度降低材料和物资的采购成本，建立起了西安建工的集采共享平台。通过集中采购，在便于管理的同时，还能够实现有限资源利用和项目利润的最大化，大幅降低施工企业的采购成本。我们的集采共享平台虽说没有多么新潮，但是对于推动企业快速发展还是有着积极深远的影响，既是降本增效的有效举措，又是在多样化、市场化经营方式下，放开搞活经营的有力监管。
第四根大梁是要搭建运营好项目股份化经营资金保障和监管平台。我们在项目营销与管理创新过程中，提出了“一取缔两改变” 的思路，也就是坚决取缔挂靠经营行为，实现施工项目的股份化经营；改虚拟垫资行为为实际垫资行为、改垫资行为为在公司控股下的股份合伙经营行为。建立一个由公司控股的项目股份化经营资金保障和监管平台，充分调动各方资源，寻找偏好施工行业的跟投机构及自然人，通过股份合伙经营的方式引入外部资金。这样既能够最大限度利用好社会资本和社会资源，又能有效管控项目的资金流动，规避项目外部资金流入的监管风险，还能进一步提高施工效率，增加企业的有效净资产。
以上就是我们打造千亿级企业所需要的“四梁”，在打造好“四梁”的同时，还要建立健全好八大支柱，从八个维度做好支撑和保障，助力企业的快速发展：
一是管理团队与人才队伍建设。优秀的管理团队和专业技术人才，对于企业发展的重要性是不言而喻的。结合西安建工的发展经验，我们曾经因为成功引进了一个优秀的管理团队，每年就能增加20亿左右的营业收入；我们也曾苦于缺乏一些所谓冷门专业的独道人才，从而与很多优质项目失之交臂。所以，结合企业不同发展时期的经营需要，有前瞻性和针对性的做好紧缺优秀人才的引进和储备工作，是我们的当务之急，更是企业实现跨越式发展的重要保障之一。
二是抓住市场营销这个龙头。作为企业生产经营的“一号工程”，我们实施的是区域经营战略，通过加强与各级政府及行业优秀企业的联络工作，积极推动与经济基础好、人口基数大的区县级以上政府，以及具有较强实力的优秀企业签署战略合作协议，抢占PPP 项目及其它政府采购项目的市场先机。随着混改后加入绿地集团，我们2018年的市场营销工作有了良好的改变，我们的建设工程随着绿地的市场拓展，快速地向全国进一步延伸，比如西藏的领峰实业智能物流园项目、新疆的阿富准铁路沿线站房工程、四川宜宾的西华大学研究院项目、四川广元的市政基础设施及配套项目等，基本实现了多点开花，让西安建工从原来的一个区域性企业，逐步转变成为了以中西部地区为主战场的全国性建设企业。接下来，我们就要发挥好市场拓展的联动效应，做完一个项目、拓展一片市场，最终实现连点成面，以局部区域带动整体突破，不断开创市场营销的新局面。
三是抓好并购与资本运作这个核心要素。兼并收购是实现企业快速增长的最有效方式之一，我们将综合考虑企业的区域布局、产业结构以及收购标的企业的发展潜力等因素，在做好风险管控的前提下，通过资本运作等手段，谋求收购一批与业务互补性好、市场占有率高、成长潜力大的区域性优秀企业，加速西北区域市场的整合和企业规模的扩张。预计到2023年，我们要实现新收购企业营业收入贡献率不低于15%的目标。
四是要建立适应不同细分市场的绩效考核体系。我们作为全产业链的建设企业，虽然施工业务仍然是主导产业，但是，在行业的其他细分市场上，我们还涉及到建材物流、资产管理、投资及开发等业务。所以，在集团统一考核的框架下，对于不同细分市场的发展要求，我们将会相应建立差异化的绩效考核与激励体系，引导各产业板块在企业战略发展格局中科学定位，充分发挥独特优势，走特色化、差异化发展路子，尽快打造出多个百亿级的二级产业集团。
五是随市场变化而不断优化，牵紧薪酬与分配激励制度建设这个牛鼻子。我们在实施管理层及核心骨干员工持股改革的基础上，也在不断积极探索和创新内部的激励分配机制。每年我们都会开展一次薪酬体系的对标和竞争力评估工作，就是为了确保我们的薪酬水平，特别是核心管理人员、核心技术人员的薪酬水平，能时刻处在西北区域行业的领先水平上，构建具有市场竞争力的薪酬分配和增长机制。同时，我们也在研究和制定下属企业员工的股权激励方案，将适时启动员工股权激励工作，以充分调动企业员工的工作积极性和主观能动性。
六是要发挥好装配式等绿色建筑的行业优势。目前，国家到地方都在大力推进绿色建筑和装配式建筑产业发展。根据陕西省住建厅近日印发的《建筑节能工作三年专项行动方案》，到2020年全省绿色建筑占比要达到50%，西安、宝鸡、咸阳、杨凌要达到60%，西咸新区要达到70%。2013年，西安建工就投建运营了陕西首个省级建筑产业现代化基地，去年被住建部正式授予全国首批“国家装配式建筑产业基地”的称号。该基地已具备相应的科技研发设计能力、构件部品生产加工能力、物流储运能力和施工组织安装能力，拥有三条先进的PC生产线、市政类预制混凝土构件生产线和西北首条桁架筋生产线。可以说，在装配式建筑方面，我们已经取得了先发优势，现在要把握良机，顺势而上，打造“装配式建筑+绿色建筑+BIM”的发展新模式，持续提升科技含量，确保在装配式等绿色建筑领域的行业领先优势能高效转化为企业的经营业绩。
七是抓好适应快速发展和规模扩张的机制改革与创新。完成混改后，我们结合企业发展的需求，对公司的组织架构和运行机制适时进行了优化和调整，发挥企业效益和经营业绩的导向作用，通过扁平化管理，夯实了管理责任。我们在实现千亿级企业目标的过程中，将根据公司业务发展的需要，在总体保持稳定的前提下，对公司的组织架构进行持续微调，要逐步实现公司总部作为投资平台、管理协调平台和资源配置平台的功能定位，将管控重心进一步聚焦于财务、重大投资、战略、风险和品牌等核心层面，增强下属单位的经营自主权和能动性。根据公司的发展实际，逐步调整为以资本为纽带的投资控股型企业集团，打造“战略+财务”的双模管控体系。
八是抓好品牌与企业文化建设。混改后，在集团品牌影响力的带动下，“西安建工”的品牌价值得到了进一步提升，但是，我们不会就此满足、固步自封，一味地享受和消费着“绿地”的品牌，而是要践行和发扬绿地集团“两个永不”的企业精神。西安建工推行的是“合思、合智、合行”的“合”文化，这与绿地集团倡导同心同德的企业作风是不谋而合的。这些都是企业软实力的体现，增强这些企业的软实力，对提升企业综合竞争力是极为关键和必要的。我们要通过诚信经营打造西安建工的诚信品牌，通过加强施工组织与管理打造西安建工的质量品牌，通过科技创新、发挥绿色建筑优势打造西安建工的绿色品牌，通过强化内部审计与纪律检查打造西安建工的廉洁品牌，让西安建工最终成为行业内的“百年老店”。
（根据卫勃董事长8月23-24日在绿地集团“大基建”板块高级研修班上的交流讲话整理）
来源：西安建工集团
